Pourquoi tant de plaidoyers n'aboutissent pas
Les organisations de la société civile africaines ne manquent ni d'engagement ni de connaissance du terrain. Pourtant, beaucoup de campagnes s'arrêtent avant d'avoir changé une politique, ou obtiennent un texte qui n'est jamais appliqué. Les études internationales et vingt-cinq ans de pratique en Afrique francophone convergent : les causes tiennent au contexte, mais aussi à des erreurs récurrentes, que l'on peut repérer et corriger.
« Quand les toiles d'araignée s'unissent, elles peuvent attacher un lion. »Proverbe éthiopien
Trois constats
des habitants d'Afrique subsaharienne vivent dans un pays où l'espace civique est classé « réprimé » ou « fermé ».
des organisations africaines financées par le gouvernement américain ont perdu plus de la moitié de leur financement pour 2025 ; 64 % des organisations interrogées estiment que ces coupes menacent leur survie.
EPIC-Africa et AfricanNGOs, From Fragility to Fortitude, 2025 (364 organisations, 42 pays)
des organisations de la société civile interrogées par l'ODI estiment que les décideurs ne jugent pas leurs données crédibles.
Moins de ressources, moins d'espace, et une parole qui doit être plus solide que jamais : chaque rencontre avec un décideur compte davantage. C'est précisément là que les erreurs coûtent le plus cher.
Dix pièges, repérés sur le terrain et dans les études
Ces pièges viennent de l'expérience de Simon KABORE auprès d'organisations et de plateformes africaines depuis 2004. Ils recoupent les constats d'études internationales : ODI, Spitfire Strategies, The Democracy Center, Global Health Advocacy Incubator, Duncan Green.
- Confondre plaidoyer et communicationMultiplier ateliers, communiqués et déclarations sans les relier à une décision précise : on mesure alors le nombre d'activités, pas le changement obtenu.
- Agir sans cycle structuréAgir au coup par coup, sans plan qui relie le problème, la cause politique, les objectifs, les cibles et le calendrier.
- Analyser trop peu les parties prenantesViser « le gouvernement » en général, sans savoir qui décide, qui influence, qui s'oppose et qui perdrait si la réforme passait.
- Porter des messages trop générauxPorter un argument moral ou un rapport technique là où le décideur attend un chiffre sourcé, une demande précise et une réponse à ses propres contraintes.
- Mal préparer les rencontres de lobbyingSortir d'une audience avec de la bienveillance, mais sans promesse d'action précise, faute d'avoir préparé la demande et l'objectif minimal.
- Ne pas suivre les engagementsCroire que la victoire s'arrête à l'adoption d'un texte ; sans suivi, la mise en œuvre, le budget et l'application ne suivent pas.
- Bâtir une coalition sans capMonter une alliance (parfois pour répondre à un appel à propositions) avant d'avoir identifié les décideurs à convaincre : la stratégie suit alors les partenaires, et l'alliance s'effrite avec le financement.
- Dénoncer sans proposerDénoncer les défaillances sans proposer de solution écrite, chiffrée et applicable : le décideur n'a rien à adopter.
- Parler au nom des communautés sans ellesParler au nom des personnes concernées sans les associer aux priorités ni leur rendre compte : la légitimité du plaidoyer s'en trouve affaiblie.
- Sous-estimer les risquesIgnorer les risques juridiques, administratifs, sécuritaires ou financiers, alors que l'espace civique se resserre dans une grande partie de la région.
Pourquoi un atelier de trois jours ne suffit pas
Des modules génériques, sans lien avec le dossier réel de l'organisation, s'oublient dès le retour au bureau.
Le temps passé en salle est financé, rarement l'accompagnement au moment où la campagne bute sur un obstacle.
Compter les ateliers et les communiqués ne dit rien des engagements obtenus ni de leur mise en œuvre.
Quand la compétence repose sur une ou deux personnes, elle disparaît à leur départ ; c'est l'ancrage dans l'institution qui la rend durable.
Voir notamment Blagescu et Young, Capacity development for policy advocacy, ODI, 2006 ; Teles et Schmitt, The Elusive Craft of Evaluating Advocacy, 2011.
Ce que The Influence Compass change
| Le problème | La réponse de la plateforme |
|---|---|
| On confond activité et influence | L'axe 5 mesure la part des décideurs clés qui ont pris un engagement ; l'axe 8 vérifie que ces engagements sont suivis jusqu'à leur mise en œuvre. |
| Le savoir repose sur quelques personnes | Chaque axe reçoit deux notes : la compétence et l'ancrage dans l'institution. Plusieurs répondants notent séparément, et leurs écarts sont signalés. |
| L'auto-évaluation se surestime | Tout ancrage de 3 ou plus doit être appuyé par une pièce de preuve, examinée selon des critères publiés. |
| Les données manquent de crédibilité | Un indice données situe l'organisation, de « peu de données » à « produit ses propres données ». |
| Les erreurs se répètent | Le rapport signale les dix pièges et indique les modules qui permettent d'en sortir. |
| Les formations s'oublient | Quinze modules travaillés sur le dossier réel, avec un livrable qui devient une pièce de preuve ; une seconde mesure à douze mois montre le chemin parcouru. |
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Où en est votre organisation ?
Commencez par l'autodiagnostic gratuit : un répondant, 30 à 45 minutes, et votre axe le plus urgent.
- CIVICUS Monitor, People Power Under Attack 2025, Afrique
- EPIC-Africa et AfricanNGOs, From Fragility to Fortitude, 2025
- Court, Mendizabal, Osborne et Young, Policy Engagement: How Civil Society Can Be More Effective, ODI, 2006
- Kristen Grimm (Spitfire Strategies), Want Influence? Eliminate Blind Spots, SSIR, 2013
- The Democracy Center, stratégie de plaidoyer
- Global Health Advocacy Incubator, From policy adoption to implementation, 2019
- Carter, Policy advocacy, GSDRC, 2013
- Duncan Green, How Change Happens, 2016 (synthèse)
- Banks, Hulme et Edwards, NGOs, States, and Donors Revisited, World Development, 2015
- Blagescu et Young, Capacity development for policy advocacy, ODI, 2006