Deux questions pour chaque axe
L'organisation remplit-elle cette condition d'une influence réelle sur les politiques ? Et cette condition est-elle ancrée dans l'institution, ou repose-t-elle sur une personne ou un petit noyau ? Chaque axe reçoit une note de compétence observée et une note d'ancrage organisationnel, de 1 à 5. Leur croisement donne quatre profils.
| Axe | Ce qui est évalué | Livrable de renforcement |
|---|---|---|
| 1. Vision stratégique et théorie du changement | Capacité de l'organisation à partir d'un problème vécu par les populations et documenté par des données, à en identifier la cause politique (absence de politique, politique inadéquate ou mise en œuvre insuffisante), à choisir une option de changement et à la traduire en objectifs : un objectif d'impact (ce qui change pour les populations) et des objectifs d'effet (ce que tel décideur doit faire, dans quelle mesure et pour quand). Les activités sont reliées à ces objectifs plutôt qu'à des produits (rapports, ateliers, publications). | Théorie du changement formalisée et partagée |
| 2. Maîtrise des politiques ciblées et de leur contexte | Connaissance du cadre légal et réglementaire, des politiques qui protègent et de celles qui aggravent le problème, de l'historique des réformes, des engagements pris par l'État et de l'environnement des politiques (maturité du sujet, opinion publique, priorités du gouvernement). Elle inclut la connaissance des sources de données sur le dossier et de leur qualité. | Dispositif de veille documentée et actualisée |
| 3. Compréhension du système de décision | Capacité à savoir qui décide, qui influence et à quel moment. Elle repose sur une carte de pouvoir (pour chaque acteur : influence, position, intérêts, ressources et accès), sur la connaissance de l'étape du cycle des politiques où se trouve le dossier (mise à l'agenda, formulation, mise en œuvre, évaluation) et sur un calendrier des opportunités (budget, sessions parlementaires, revues de politiques, élections, journées nationales et internationales). | Cartographie vivante des acteurs et du calendrier |
| 4. Production du message et de la preuve | Capacité à transformer les données et l'analyse en un message central, en messages adaptés à chaque cible et en supports (fiche d'une page, note d'audience, récit court, graphique simple). Un message complet réunit cinq éléments : l'énoncé du problème, la preuve chiffrée, un exemple humain, le résultat visé et l'action demandée. Il consacre l'essentiel de sa place aux solutions et à l'action demandée plutôt qu'à la description du problème (règle des 20/80). | Gabarits et méthode de messages par audience |
| 5. Canaux d'influence, lobbying et négociation | Capacité à atteindre chaque cible clé de la décision par un canal maîtrisé, à lui présenter la preuve qui la concerne, et à obtenir d'elle un engagement : préparer chaque audience par une note d'audience, conduire la rencontre, négocier (objectif minimal, concessions possibles) et consigner l'engagement obtenu. Cet axe n'est pas rempli par chaque répondant : le référent le renseigne une seule fois, cible par cible. | Plan de ciblage et registre des engagements obtenus |
| 6. Réseau et coalitions | Qualité et diversité des relations avec les décideurs, les alliés et les communautés concernées ; capacité à conduire un plaidoyer conjoint, c'est-à-dire à réunir plusieurs organisations autour d'une même priorité, de messages harmonisés et de rôles répartis. | Politique formalisée de partenariats et d'alliances |
| 7. Structures et processus organisationnels | Conditions internes qui permettent de mener le plaidoyer dans la durée : un mandat clair pour prendre position et négocier, un point focal plaidoyer et des rôles définis, un budget qui ne dépend pas d'un seul projet, une gestion des risques (sécurité des personnes, risques politiques et médiatiques) et une mémoire institutionnelle. | Mandat clair et continuité budgétaire du plaidoyer |
| 8. Suivi-évaluation et apprentissage du plaidoyer | Capacité à mesurer ce que le plaidoyer change, au-delà des activités réalisées. Elle repose sur une base de référence ; sur des indicateurs couvrant quatre composantes (portée : qui a été atteint ; partenariat : qui s'est joint à la cause ; efficacité : ce qui a changé chez les décideurs et dans les politiques ; maintien : si les changements obtenus durent) ; sur un registre des engagements ; et sur des revues régulières qui ajustent la stratégie. Elle inclut le suivi des engagements publics de l'État (redevabilité). | Bilans systématiques et ajustement de stratégie |
Jusqu'à cinq répondants notent séparément (dix pour une coalition). Un écart de deux points ou plus sur l'ancrage retire 0,5 point : si une seule personne sait répondre, le savoir n'est pas ancré.
Tout niveau d'ancrage de 3 ou plus demande la pièce correspondante. Sans elle, le niveau est ramené à 2.
Le rapport propose une restitution collective à distance ou une validation experte sur place.
Le référent indique, pour chaque cible clé, le canal qui l'atteint, la preuve qui lui a été présentée et l'engagement obtenu. La compétence est la moyenne de la note d'atteinte et de la note d'engagement ; l'ancrage dépend de la part des canaux maîtrisés portés par plusieurs personnes. Le rapport signale les cibles orphelines et les cibles atteintes sans engagement.
Pour chaque axe, une question situe l'usage des données, de 0 (aucune donnée) à 3 (l'organisation produit ses propres données). La moyenne donne l'indice données, affiché à part : il ne modifie ni les notes ni les profils.
Le rapport signale les pièges les plus fréquents du plaidoyer (confondre plaidoyer et communication, dénoncer sans proposer, parler au nom des communautés sans elles, ne pas suivre les engagements…) et les modules de formation qui permettent d'en sortir.
Les répondants viennent de plusieurs organisations membres. L'ancrage mesure alors si la capacité tient au collectif ou au chef de file.
Le plan de renforcement propose un ordre ; l'organisation retient elle-même deux ou trois priorités pour les douze mois suivants.